Стратегии управления бюджетом

Бюджетирование/Бюджетирование и процесс стратегического планирования

Планирование и бюджетирование. Организация управления затратами и результатами на предприятии. Основы планирования. Бюджетное планирование, включая функции бюджета. Бюджетирование как технология финансового планирования или составление трех прогнозных отчетов баланса [1] .

Дифференциация систем управления затратами на основе стратегического позиционирования. Понятие стратегии. Стратегические миссии: наращивание; поддерживание; использование достижений и их значимость для стратегического планирования, составления бюджета и поощрительных вознаграждении. Виды конкурентных преимуществ. Построение матрицы «соответствий» миссии и конкурентного преимущества и выводы о роли системы контроля затрат. Дифференциация систем управления затратами на основе стратегического позиционирования компании Monarch Chemicals (производство красителей). Инструменты стратегического управления затратами и управление налоговыми расходами предприятия. Стратегическое управление затратами в системе сбалансированного управления компанией (СУЗ). Система сбалансированного управления компанией и её элементы: управление стратегией; управление по показателям деятельности (BSC); управление стоимостью компании; управление ресурсами; управление людьми. Место проблемы СУЗ в этой системе. Модель экономической добавленной стоимости. Экономическая добавленная стоимость и стоимость компании (EVA). Особенности внедрения и применения модели экономической добавленной стоимости. Управление налоговыми расходами предприятия. Уровни налогового законодательства. Управление налоговыми расходами предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе [2] .

Бюджетирование и контроль. Понятия: «бюджетирование», «бюджетное управление», «бюджет», «бюджетный период», «бюджетный цикл». Значение процесса бюджетирования. Инфраструктура бюджетного процесса. Центры расходов, прибыли, ответственности и бюджетирования. Бюджеты по центрам ответственности. Принципы и функции бюджетирования. Методы бюджетирования. Виды бюджетов: генеральные и частные; статические и гибкие; страте-гические и оперативные; бюджеты развития и скользящие. Цели и концепции систем подготовки смет. Виды сметных систем: фиксированные и гибкие сметы, нулевые и приростные сметы, периодические и непрерывные сметы. Структура генерального бюджета и порядок его формирования. Контроль исполнения бюджетов.

Понятия и необходимость в финансовом планировании для управления финансами. Понятие и основные характеристики финансовых планов и процесса бюджетирования. Виды бюджетов. Типология формирования бюджетов. Взаимосвязь финансового планирования с главными целями компании. Бюджет доходов и расходов, классификация объектов бюджетирования, бюджет движения денежных средств. Различия в содержании БДР и БДДС. Формирование прогнозного баланса. Причины неудач внедрения систем бюджетного управления [3] .

Содержание

Бюджетирование [ править ]

Прогноз — пассивное предсказание (прогноз инфляции, курса валюты и пр.).

План — это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений; устанавливает то, что должно быть сделано.

Бизнес-план — комплексный план развития организации [4] .

Смета — документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (сметы затрат на производство, строительных работ и т.п.) [4] .

Бюджет — финансовый план в стоимостном выражении, документ, сопоставляющий все понесенные расходы с имеющимися (или возможными) доходами [4] .

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей [4] . Бюджетирование — планирование и разработка бюджетов, деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса [5] , процедура составления и принятия бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени [6] . Английский профессор Колин Друри определяет бюджетирование как процесс трансформации долгосрочного планирования в план на предстоящий период (год). Где долгосрочное планирование — это стратегическое планирование на несколько лет вперёд, направление развития компании, а в краткосрочном периоде (в течение года) бюджетирование — это планы в контексте продолжающего бизнеса, которые определяются предыдущими решениями, принятыми в рамках долгосрочного планирования, это процесс пересмотра и уточнения в связи с новой полученной информацией [7] .

Этапы бюджетного цикла [ править ]

Бюджетный цикл — период времени, который включает в себя девять этапов, объединенных в три основные фазы (фаза планирования, фаза выполнение и фаза завершения).

Бюджетный цикл имеет девять этапов [4] :

1. постановка целей на бюджетный период высшим руководством (вырабатывается регламент работы бюджетного комитета на следующий бюджетный цикл);
2. сбор информации для разработки проекта бюджета экономическими службами предприятия (утверждаются форматы бюджетной документации, формы ее представления и критерии оценки выполнения бюджетов);
3. анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета руководителя центров ответственности (обеспечивается координация бюджетных центров);
4. оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимости бюджетным комитетом (рассматривается проект бюджета);
5. утверждение бюджета руководителем предприятия (необходимые показатели бюджета доводятся до лиц, ответственных за выполнение бюджета);
6. исполнение бюджета и текущая корректировка бюджета бюджетным комитетом (рассматриваются текущие отчеты об исполнении бюджета и утверждаются необходимые корректировки);
7. текущий и итоговый анализ отклонений бюджетным комитетом (выявляются ответственные за существенные отклонения и вырабатываются меры по исправлению ситуации);
8. представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период высшим руководством и бюджетным комитетом (готовится отчёт о выполнении бюджета для высшего руководства);
9. выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов бюджетным комитетом (утверждаются корректировки текущего бюджета и утверждается положение о бюджетах на следующий бюджетный период).

Этапы процесса бюджетирования [ править ]

Этапы процесса бюджетирования по К. Друри [7] :

• информирование сотрудников, отвечающих за процесс бюджетирования;
• определение факторов, ограничивающих выпуск продукции;
• подготовка бюджета реализации продукции;
• первоначальная подготовка различных вариантов бюджета компании;
• обсуждение бюджета компании с вышестоящим руководством;
• координация и анализ бюджета компании;
• окончательное утверждение бюджета компании;
• последующий анализ бюджета компании.

Цели бюджетирования [ править ]

Цели бюджетирования по К.Друри [7] :

• планирование ежегодных операций;
• координация деятельности отделов предприятия и их взаимодействия;
• информирование, ознакомление с планами сотрудников, ответственных за деятельность центров ответственности предприятия;
• мотивация персонала на достижение целей предприятия;
• управление видами деятельности;
• оценка эффективности менеджеров.

Виды бюджетов [ править ]

Классификация бюджетов по различным признакам [4] :

• по степени обобщения информации (генеральные, операционные, финансовые, частные);
• по формам составления (основные, операционные, вспомогательные, специальные);
• по срокам планирования (краткосрочные, долгосрочные);
• по целевой ориентации (стратегические, тактические);
• по характеру движения информации (снизу вверх, сверху вниз);
• по возможности учёта бюджетов прошлых периодов (приростные, с нуля);
• по реакции на изменения (гибкие, статичные);
• по степени непрерывности (дискретные, скользящие);
• по возможности формирования переходящих сумм (постатейные, истекающие).

Генеральный бюджет [ править ]

Генеральный бюджет (master budget) — бюджет, консолидирующий все подбюджеты в общий план, на основе которого производится управление.

Операционный бюджет [ править ]

Операционный бюджет — это план доходов и расходов, связанный с ведением операционной деятельности в определенный период. Он состоит из целого ряда бюджетов — от бюджета продаж до бюджета затрат отделов, количество которых зависит от иерархической структуры организации.

Финансовый бюджет [ править ]

Финансовый бюджет — бюджет, который включает в себя бюджет капитальных вложений, бюджет движения денежных средств, а результатом является составление прогнозного баланса.

Частный бюджет [ править ]

Частный бюджет — бюджет, состоящий из статей доходов и затрат и относящийся к определенному подразделению, функции или процессу.

Долгосрочный бюджет [ править ]

Долгосрочный бюджет — бюджет, бюджетный период которого превышает 1 год.

Краткосрочный бюджет [ править ]

Краткосрочный бюджет — бюджет, бюджетный период которого не превышает 12 месяцев.

Бюджет «сверху вниз» и «снизу вверх» [ править ]

• Подход «сверху вниз». Центральная плановая служба формирует совместно с руководством стратегический план, который доводится до нижестоящих руководителей различных отделений. Стратегии и задачи каждого отделения формируются на уровне предприятия в целом и затем являются руководством к действию для всех руководителей и сотрудников. Подход характерен для однородного (специализированного, однопродуктового) производства.
• Подход «снизу вверх». Производственные планы формируются непосредственно в отделениях, а центральная плановая служба лишь сводит данные планы на уровне предприятия. Руководству на местах делегированы полномочия по созданию стратегии, а центральные службы координируют взаимодействия различных отделений. Подход характерен для диверсифицированных предприятий.
• «Встречное» планирование. Комбинированный подход, при котором представители разных уровней управления согласовывают свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся плановых совещаний, являющихся основой формирования и утверждения плана. Планирование начинается централизованным движением сверху вниз, указываются цели, необходимые для достижения, и заканчивается обратным децентрализованным направлением движения снизу вверх, предоставляются пути достижения цели.
• «Искусство стратегического диалога». Новый подход, который декларирует, что в составлении стратегического плана развития предприятия участвуют все сотрудники управления. Менеджеры среднего звена и специалисты плановой службы лишь оказывают помощь в разработке динамичных планов. У предприятия возникают несколько равновероятных направлений развития предприятия.

Гибкий бюджет [ править ]

Гибкий бюджет — бюджет, который допускает корректировку при разных уровнях активности. В гибком бюджете используются гибкие нормативные показатели. Неконтролируемые факторы (внешние обстоятельства, которые не были известны и не были соответственно запланированы) изменили (увеличили/уменьшили) величины переменных расходов в статьях бюджета, при этом постоянные затраты остались неизменными. После завершения отчётного периода менеджер при наличии искажающего влияния неконтролируемых факторов активности начинает учитывать эти отклонения. Первоначальный бюджет корректируется в части статей переменных затрат до фактического уровня активности (если увеличился/уменьшился объём производства, то увеличились/уменьшились и прямые затраты), таким образом составляется гибкий бюджет, который затем и анализируется [7] . Гибкий бюджет формируется исходя из объема планируемой выручки или планируемых затрат, скорректированных на фактический объём выпуска продукции (или на объём продаж). Гибкий бюджет использует фактический объём выпуска/продаж продукции, а статичный бюджет — плановый уровень выпуска/продаж. Поэтому использование гибкого бюджета в отличие от статичного позволяет менеджерам получать больше информации об отклонениях [8] .

Жёсткий бюджет [ править ]

Жёсткий бюджет (статичный бюджет) — бюджет, который не допускает никаких корректировок, в том числе при разных уровнях активности.

Одним из минусов утвержденного, в конце прошлого года, бюджета (жесткого бюджета) в отчетном году ежемесячно сильно теряет свою актуальность. На практике уровень активности не только сложно угадать, но и сам план принимается заведомо с невыполнимыми условиями по плану продаж и/или по уровню затрат.

Приростной бюджет [ править ]

Приростной бюджет — бюджет, в котором затраты планируемого периода по дискреционным (регулируемым) статьям определяются по уровню фактических расходов этих статей в предыдущем периоде. Общий бюджет дискреционных расходов увеличивается на 10%, значит и каждая дискреционная статья увеличивается на 10%. Планирование предстоящего периода происходит на основе приращения текущих величин расходов, например за счёт индекса инфляции.

Бюджет не требует обоснование величин данных расходов, не предусматривает сокращение или устранения данных расходов в случае структурных изменений на предприятии, не имеет механизма обеспечения непропорционального распределения данных расходов по различным дискреционным статьям [9] . Недостатком приростного бюджета является то, что большая часть расходов, связанная с базовым уровнем деятельности, остается неизменной. Таким образом, затраты на остальные виды деятельности, т.е. не связанные непосредственно с конкретным продуктом, становятся фиксированными, а это может привести к тому, что прошлые недостатки и нерациональные траты будут повторяться и далее [7] .

Бюджет с нулевой базой [ править ]

Бюджет с нулевой базой — бюджет, при планировании которого фактические значения предыдущих периодов не принимаются во внимание, ретро-анализа нет. Основой для бюджетов в этом случае становятся прогнозы продаж, технологические нормативы затрат и экономические расчёты.

К достоинствам бюджетирования с нулевой базой относятся: не попадают ошибки, накопленные в предыдущих периодах; затраты, рассчитанные в соответствии с данным методом, имеют большую степень обоснования. Руководители получают дополнительные возможности для обоснованного принятия решений о необходимости затрат или возможности их секвестирования; отсутствие тенденций экстраполировать прошлые результаты, добавляя к показателям текущего года процентную надбавку. В отличие от традиционных смет объём финансирования изначально никому не гарантирован; более критический подход ко всем статьям, чем в традиционных бюджетах; текущая практика составления бюджета с нулевой базой соответствует принципу «ценность за деньги»; основное внимание при рассмотрении принципа «ценность за деньги» уделяется конечным результатам [10] .

К недостаткам можно отнести большие трудозатраты. Длительность процесса планирования может в разы превышать время, затраченное при традиционном подходе. Затраты на использование данного метода могут превысить выгоды от его использования; определение прогнозных значений некоторых показателей без использования базы прошлых периодов может быть менее эффективным или давать менее точный результат. В полной мере подход может быть использован только при достаточно высокой степени автоматизации [10] .

По мнению К. Друри к недостаткам бюджетирования с нулевой базой можно добавить [10] : дороговизна в применении и высокий уровень трудозатрат. Так, для определения содержания пакетов решений и их целевого предназначения требуется много и средств, и времени; множество пакетов решений, а соответствующей информации, которая позволила бы их ранжировать по привлекательности для предприятия, недостаточно.

Периодический бюджет [ править ]

Периодический бюджет — это бюджет, в котором процесс разработки бюджетов на определённый период времени (год), по завершении которого процесс повторяется. Недостатками периодического бюджетирования являются:

• использование его в конце бюджетного периода способно привести к тому, что вопрос поиска необходимых средств для данного проекта встанет крайне поздно;
• в последние месяцы менеджеры могут сталкиваться с желанием «довести» фактические значения до запланированных, зачастую в ущерб будущим результатам (одни резко гасят задолженность перед поставщиками, вгоняя в резкий дефицит, другие наоборот активно кредитуются, оставляя проблему гашения кредита с высокими процентами на следующие периоды);
• в последние месяцы менеджеры будут склоны отказываться от расходов тех проектов, в которых поступления будут лишь в следующих периодах.
• возникает эффект храповика, когда менеджеры стремятся перевыполнять планы не более, чем на 2 %, опасаясь того, что в следующем периоде план примут с более жесткими плановыми показателями. Менеджеры стремятся освоить бюджет даже без всякой пользы для себя, опасаясь того, что бюджет может быть урезан в будущем (также поступают высококвалифицированные специалисты, работая в одном режиме с низкоквалифицированными, чтобы избежать увеличения нагрузки и т.д.);
• подавляет гибкость и инициативу менеджеров (периодичность раз в год не позволяет предприятию быть достаточно гибким и оперативно реагировать на открывающиеся перед ним возможности или угрозы; демотивирует инициативных и деятельных менеджеров);
• менеджеры будут стремиться к установлению заурядных доходных показателей вместо реально достижимых и более высокого уровня затрат;
• бюджетирование может рассматриваться сотрудниками как основа для сокращения расходов и уменьшения числа рабочих мест, что способно вылиться в массовое сопротивление;
• периодическое бюджетирование обычно не строится на основе стратегического планирования (предприятия не имеют чётко выраженной стратегии, которой бы они придерживались);
• цель — снижение затрат, а не создание ценности для клиентов;
• снижается уровень корпоративной культуры (менеджеры бьются за доступность большего уровня бюджетных средств, так как с ними проще добиться поставленных целей и получить вознаграждение; менеджеры копят запасы финансовых и материальных ресурсов на всякий случай; ведётся «подковёрная» борьба менеджеров различных структурных подразделений за ресурсы; формируется особая корпоративная атмосфера с подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных показателей, недоверием разных участников процесса и ухудшением отношений между различными подразделениями), потребители не определяют требования к товарам и услугам, которые не формируют необходимые условия к работе бизнес-подразделений, которые в свою очередь не устанавливают требования к обслуживающим процессам;
• предприятия в бюджетном цикле не успевают уделять достаточного внимания анализу выполнения бюджета, допускается снижение трудозатрат и ускорение при формировании бюджета;
• процедура согласования различных показателей со всеми службами приводит к излишней забюрократизованности и к превышению сроков согласования

Скользящий бюджет [ править ]

Скользящий бюджет — это бюджет, который корректируется по прошествии отчётного периода путём добавления к периоду планирования одного дополнительного периода и вычитании истекшего периода. Таким образом, скользящий бюджет всегда имеет план полного периода (на последующие 12 месяцев), причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его перепланирования. При непрерывном бюджетировании бюджетный период достаточно продолжительный, что позволяет предприятию предвидеть изменения конкурентных сил, потребностей в рабочей силе, технологии т.д., но и достаточно короткий, что позволяет делать реалистичные оценки. Кроме этого, при непрерывном бюджетировании предприятие находится в постоянном процессе стратегического планирования, а не раз в год. Недостатки непрерывного бюджетирования — это высокий уровень трудоёмкости, и рост количества нормачасов для составления, найм отдельных специалистов для бюджетирования [9] .

Постатейный бюджет [ править ]

Постатейный бюджет (построчный бюджет, англ. line-item budget) — бюджет, который имеет жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Таким образом, если запланировано потратить не более какой-либо суммы на комплектующие, то более этой суммы тратить нельзя, даже если предприятие сэкономило по статье материалы.

Истекающий бюджет [ править ]

Истекающий бюджет (lapsing budget) — бюджет, который не имеет возможности переноса сумм, неизрасходованных в бюджетном периоде, на следующие периоды.

Функциональный бюджет [ править ]

Бюджетирование на основе видов деятельности (activity based budgeting, АВВ) — бюджет, в котором ресурсные расходы начисляются по видам деятельности, а затем для начисления расходов по отдельным видам деятельности на каждую целевую затрату (отдельные товары, услуги или потребители) начисляются факторы издержек.

Функциональное бюджетирование включает следующие этапы [11] :

• оценка объемов продукции и продаж по отдельным видам товаров, услуг и потребителей;
• оценка спроса на организационные виды деятельности;
• определение ресурсов, требующихся для выполнения организационных видов деятельности;
• оценка количества каждого ресурса, которые необходимо поставить для удовлетворения спроса;
• действия по корректировке объемов ресурсов, чтобы они соответствовали запланированной поставке.

Стратегический сбалансированный бюджет на основе показателей [ править ]

Стратегическое сбалансированное бюджетирование на основе показателей — процесс, связующий описание заданий и бонусную компенсацию с ключевыми показателями эффективности и целями на основе сбалансированной системы показателей [10] .

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей

Сбалансированная система показателей (balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения.

Стратегическое сбалансированное бюджетирование на основе показателей основывается на двух концепций («нельзя управлять тем, что нельзя измерить» и «вы не можете измерить то, что вы не можете понять») и позволяет предприятию [10] :

• сформулировать и сообщить о своих ключевых стратегических приоритетах, определив их в четырех аспектах: финансовом, клиентском, внутреннем, обучении и росте;
• лучше понимать стратегию и сообщать о ней;
• эффективно измерять выполнение стратегии, определяя конкретные показатели эффективности и целевые показатели, сообщающие ожидаемый уровень эффективности.

Ценность хорошо внедренной системы показателей − в более глубоком понимании стратегии предприятия, в более совершенном наборе инструментов, помогающих управлять этой стратегией. Интеграция системы показателей с процессом планирования позволяет предприятию поставить стратегию в центр решений о распределении ресурсов и приоритизации. В то время как ценность достигаются путем изучения стратегии в разработке системы показателей, долгосрочная ценность достигается за счет эффективного осуществления и использования. Это также будет способствовать продуктивному управлению совещаниями [10] .

Состав бюджета [ править ]

Генеральный (главный) бюджет состоит:

• Операционный бюджет:

— бюджет продаж (бюджет запасов готовой продукции); — бюджет производства (бюджет материально-производственных запасов, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет прямых трудовых затрат); — бюджет себестоимости произведенной продукции; — бюджет себестоимости реализованной продукции; — бюджет коммерческих расходов; — бюджет административных расходов; — план прибыли и убытков.

• Финансовый бюджет (бюджет капитальных вложений, бюджетный движения денежных средств, прогнозный баланс).

Бюджетирование и планирование [ править ]

Планирование — это разработка метода для создания или выполнения чего-либо для достижения цели [10] . Планирование представляет собой ориентированный на будущее, осуществляемый на основе систематической подготовки регулярно повторяющийся процесс переработки информации и принятия решений, который проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и ее отдельных элементов (структурных подразделений, функциональных подсистем, отдельных работников). Результатом планирования является план или система планов [12] [13] .

Цель планирования — достижение целей предприятия. Задачи планирования: согласованность достижения целей и действий работников, отделов разных уровней управления; своевременное (раннее) выявление и предупреждение проблем; координация частных планов и их взаимосвязь со стратегией; подготовка принятия решений; определение основных показателей и точек контроля; информирование сотрудников о целях, альтернативах, сроках и ограничениях; мотивация сотрудников [5] .

Планирование и прогнозирование

Различие между планированием и прогнозированием и, соответственно, между планом и прогнозом состоит в том, что прогнозирование является пассивным предсказанием (например, прогнозом инфляции, курса валюты и пр.), а планирование — это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений. Планирование устанавливает то, что должно быть сделано [12] .

Стратегическое планирование и долгосрочное прогнозирование

Значение стратегическое добавляет к определению значение важное. В отличии от долгосрочного прогнозирования стратегическое планирование — это разработка комплекса мероприятий и программ, которые должны быть реализованы уже сейчас (в течение года), и не является синонимами [10] .

Применительно к управлению бизнесом стратегическое планирование имеет следующие признаки: направляет на достижение определенного набора целей; изучает альтернативные способы выполнения работы и предоставляет оценку необходимых ресурсов; обеспечивает контрольный показатель для измерения того, что было сделано [10] .

Методология планирования — это совокупность принципов, подходов, способов организации и методов планирования для эффективного решения проблем. Она определяется пониманием путей, средств и возможностей для достижения поставленных целей [12] .

Классификация типов планирования [ править ]

Классификация типов планирования по признакам [13] :

• по степени обязательности выполнения: директивное (обязательное для исполнения) и индикативное планирование (рекомендующее, направляющее);
• по горизонту планирования: долгосрочное (более 3 лет), среднесрочное (1-3 летние планы) и краткосрочное планирование (до 1 года);
• по типу решений: стратегическое (общие), тактическое (операционные) и оперативное планирование (календарное);
• по объекту: корпоративное планирование (в целом по предприятию), бизнес-планирование (по направлению деятельности-бизнеса, по проектам), планирование деятельности функциональных подразделений (сбыт, маркетинг, финансы), планирование деятельности структурных отделов (цехов, участков), планирование деятельности отдельных сотрудников (рабочих мест);
• по степени охвата объекта: общее (по предприятию) и частичное планирование (по отделам);
• по предмету: планирование производства, маркетинга, сбыта, МТС, персонала, финансов, НИОКР и другие;
• по степени повторяемости: систематическое и единовременное планирование;
• по степени адаптации: жесткое и гибкое планирование;
• по степени детализации: агрегированное (общее) и детальное планирование;
• по временному признаку: последовательное (последующий план после завершения предыдущего), синхронное (планирования сразу на несколько последовательных периодов), скользящее (последующий план после завершения части предыдущего плана) и внеочередное планирование (по мере необходимости);
• по ориентации идей планирования:

• реактивное (по прошлому периоду),
• инактивное (на основе сложившегося тренда),
• проактивное (с учётом увеличения),
• интерактивное планирование (от желаемого будущего).

Характеристики стратегического плана [ править ]

Системы стратегического планирования являются инструментами управления, которые служат повседневным руководством, а не просто ежегодным мероприятием. Полезный стратегический план имеет следующие характеристики [10] :

1. План ориентирован на принятие решений, а не только на набор целей или письменных планов.
2. План — это оперативный инструмент, а не просто долгосрочный прогноз. План является основой для годового бюджета, всех основных программ, краткосрочных мероприятий, оценки эффективности и так далее.
3. План конкурентно ориентирован, направлен на экономические, сохраняемые преимущества.
4. План является фактологическим и аналитическим: он избегает заявлений о «материнстве», используя объективность и детали, когда это необходимо для решения вопросов.
5. План избирателен, ориентирован на приоритеты бизнеса и на наиболее важные вопросы.
6. План является постоянным и динамичным, обеспечивая основу для принятия решений, а не повод для нерешительности.

Бюджетирование и бизнес-планирование [ править ]

Бизнес-план — это план, программа осуществления бизнес-операций, действий предприятия, содержащая сведения о предприятии, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности [14] [15] . Бизнес-план составляется в целях описания этапов и путей проведения предпринимательской операции, её выгодности и используется для убеждения партнёров (кредиторов) в целесообразности предстоящей сделки, операции [16] . Бизнес-план — это документ, вырабатываемый предприятием, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия [17] ; результат сводного систематического планирования деятельности предприятия; документ стратегического плана создания/развития бизнеса предприятия, отражающий текущее состояние, цели и стратегию достижения ожидаемых потребностей и развития предприятия. Бизнес-план может быть и результатом единовременного планирования проекта для решения конкретной стратегической задачи; это основной документ инвестиционного проекта, в котором излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта [12] .

Бизнес-планирование — это разработка бизнес-плана, то есть процедура по сбору, обработки информации, принятия системы взаимосвязанных управленческих решений с целью получения ожидаемого результата [12] .

Бизнес-планирование и планирование

Бизнес-планирование имеет следующие отличия от планирования [18] :

1. Бизнес-планирование включает лишь одну из важнейших задач планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта, а не весь комплекс деятельности предприятия. Бизнес-план разрабатывает лишь новую стратегию или тактику развития предприятия, а план может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.
2. Бизнес-планы разрабатываются в основном на инновационные проекты, и они ограниченны чёткими сроками их выполнения, по истечении которых работа над данным бизнес-проектом завершается. Планирование производится непрерывно по всем видам деятельности предприятия: по мере выполнения одного годового плана предприятие переходят к осуществлению следующего плана и т.д.
3. Бизнес-план в основном состоит в открытии нового дела/проекта и получения под него необходимых ресурсов (в т.ч. денежных средств). К бизнес-плану предъявляются повышенные требования к наиболее тщательного обоснования финансовых показателей с учетом существующей степени риска. Планы необходимы в основном для собственного пользования, а бизнес-планы — для внешних пользователей.
4. Бизнес-планы разрабатываются под руководством первых лиц или собственником предприятия. Планирование, как правило, осуществляется экономистами-плановиками функциональных подразделений предприятия.

Принципы планирования и бизнес-планирования [ править ]

Планирование должно соответствовать следующим принципам [12] [13] :

1. Целенаправленность. Базовыми должны быть цели верхнего уровня.
2. Целостность и полнота. Все объекты планирования должны иметь общие цели и иметь возможность взаимодействия. Планы структурных подразделений составляют сводный план. В план включаются все значимые факторы.
3. Гибкость. План должен иметь возможность изменяться за счёт плановых резервов, встроенных компенсирующих механизмов, использования оперативных (изменяющихся) и альтернативных планов.
4. Актуальность. Информация на входе и выходе должна быть актуальна.
5. Эффективность. Расходы планирования должны быть не больше выгод от планирования, который зависят от качества принимаемых решений.
6. Единство координации и интеграции. Планы подразделений должны быть едины и взаимозависимы.
7. Непрерывность. Процесс планирования должен быть постоянен (новый план возникает после завершения предыдущего или после его частичного завершения).
8. Точность и детализация. Степень точности должна соответствовать цели, а детализация отчетности должна уменьшаться с ростом уровня руководящего органа, которому предоставляется отчетность.
9. Участие. Сотрудники должны активно принимать участие в формировании данного отчета.
10. Необходимость. Сотрудники предприятия ведут себя рационально.
11. Оптимальность. На каждом этапе выбираются самые оптимальные планы (максимальная прибыль).
12. Связь уровней управления. Достигается планами сверху-вниз, снизу вверх, делегированием полномочий.
13. Ранжирование объектов планирования. Инвестируются самые маржинальные проекты, а равные с наибольшим объёмом продаж.
14. Вариантность. План должен иметь альтернативные планы: оптимистический, пессимистический, консервативный и др.
15. Социально ориентированность. План обеспечивает необходимые условия труда для сотрудников, экологические, безопасные и эргономичные требования работы.
16. Стабильность. С целью снижения затрат план должен иметь относительно стабильные показатели.

Основные принципы бизнес-планирования [13] :

1. Организованность. Бизнес-план корректируется, уточняется специалистами-планировщиками динамично и непрерывно.
2. Соучастие. Руководство предприятия непосредственно участвует в разработке стратегического развития, принимают решения, исключают альтернативны варианты.
3. Обучение. Самообучение сотрудников с помощью бизнес-моделирования, нахождения эффективных решений.
4. Системность. Каждый вид деятельности предприятия сочетается друг с другом.
5. Информационность. Использование программных продуктов и информационных систем для выявление оптимального варианта из множеств.
6. Перспективность. Прогнозирование наступления будущие событий в комплексе.

Преимущества бизнес-планирования [ править ]

Применение бизнес-планирования даёт важные преимущества для предприятия [12] :

• обеспечение подготовки к использованию мероприятий для введений хозяйственной деятельности (в том числе при возникновении благоприятных возможностей);
• анализ возможных появлений угроз и возникающих проблем с целью предотвращения или снижения ущерба;
• рациональное распределение ограниченных ресурсов и их концентрация на ключевых направлениях;
• улучшение координации действий между подразделениями/сотрудниками предприятия;
• улучшение функции контроля внутри предприятия;
• обеспечение информационной базы процесса принятия решений и обмена необходимых данных;
• стимул для руководителей к реализации своих решений в процессе их работы;
• повышение профессиональной подготовки руководителей и развития их стратегического мышления и предвидения.

Область применения

Бизнес-план предоставляется собственникам, вышестоящему руководству, кредитным организациям, инвесторам, кредиторам, партнёрам и сотрудникам предприятия в следующих случаях [12] :

• при создании нового предприятия, при его реорганизации, слиянии, поглощении, смене собственника;
• при техническом перевооружении производства, создания нового продукта;
• при привлечении дополнительного оборотного и внеоборотного капитала;
• при выработке новой стратегии развития предприятия, одобрения её перед вышестоящим исполнительным органом (советом директоров, владельцами);
• при обосновании выделения необходимых ресурсов для выполнения какого-либо проекта;
• для расчёта эффективности той или иной бизнес-идеи;
• при выходе на новые рынки, в том числе на внешний рынок;
• при обосновании количества рабочих мест на предприятии.

Методы планирования [ править ]

Метод — способ или совокупность приемов, имеющих существенное значение и позволяющих успешно решить ту или иную конкретную задачу [13] .

На практике используются следующие методы планирования [13] :

— Методы стратегического и конкурентного анализа:

• STEEP–анализ (социальный (Social), технологический (Technological), экономический (Economic), экологический (Ecological) и политический/юридический сегмент (Political)) анализирует внешнюю среду предприятия: выявляет важные факторы окружающей среды, текущие ключевые события, тенденции и изменения, происходящие в каждом секторе; оценивает их позитивное и негативное воздействие на предприятие; способствует разработке предположений по формированию конкурентной стратегии компании и бизнес-плана. Метод позволяет понять анализируемый сегмент окружающей среды, выявить воздействия его тенденций на предприятие; понять взаимосвязи между выявленными тенденциями; соотнести тенденции между собой и выявить разногласия; спрогнозировать будущее направление разногласий; сделать выводы;
• SWOT-анализ (сильные стороны (S —Strengths), слабые стороны (W — Weaknesses), возможности (O — Opportunities), угрозы (T — Threats)) анализирует среды бизнеса предприятия, выявляет её внутренние возможности (сильные и слабые стороны) и внешние условия (возможности и угрозы): идентифицирует, анализирует и ранжирует стратегические проблемы и факторы окружающей среды (выявляет возможности/угрозы, сильные/слабые со стороны предприятия); выявляет стратегическое соответствие внутренних возможностей фирмы и внешних условий окружающей среды, чтобы обосновать необходимость проведения стратегических изменений и устранения несоответствия;
• отраслевой анализ,
• анализ стратегических групп,
• анализ стоимостных цепочек,
• конкурентный анализ,
• анализ потребителей.

• по степени свободы процесса прогнозирования от субъективности: субъективные (качественные, интуитивные), объективные (количественные), эвристические (основанные на эмпирических данных и экстраполяции тенденций) и аналитические (причинно-следственные, прогнозирующие спрос в зависимости от выявленных факторов) методы;
• по объёму аналитической работы.

— Метод построения сценариев:

• Разработка альтернативных картин будущего состояния внешней среды. Планирование сценариев обеспечивает интеграцию интуитивных и количественных методов, основанных на имеющихся фактах. Планирование и анализ сценария — это структурированный метод разработки альтернативных картин будущего состояния внешней среды. Сценарий представляет собой детальное, внутренне последовательное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений.

• балансовый метод (построение балансов для сравнения и увязка имеющихся в наличии ресурсов с потребностями в них);
• нормативный метод (на основе заранее установленных норм и нормативов рассчитывается потребность в ресурсах и в их источниках);
• расчётно–аналитический метод (рассчитываются плановые показатели за счет принятых за базу показатели и индексы их изменения в планируемом периоде);
• календарный метод (проект всегда имеет установленный срок завершения): графики Гантта, метод оценки и пересмотра планов (PERT) (аналитический расчетный метод, позволяющий построить сеть, связывающую все работы, и спрогнозировать оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные сроки выполнения работ), метод критического пути (CPM) (метод принятия решений, основанный на предположении, что процесс займет максимально возможный промежуток времени, т. е. критический путь в сетевом графике);
• экономико-математическое моделирование и динамическое имитационное моделирование (экспериментальный анализ, изучающий последовательность многообразных действий внутри модели, благодаря чему определяются удовлетворительные решения для комплексных и приближенных к реальности проблем).

Бизнес-планирование в России [ править ]

В СССР в качестве годового плана производственно-технической и финансовой деятельности предприятия использовался техпромфинплан. После перехода на рыночную экономику российские предприятия перестроились на использование бизнес-плана.

В СССР с 1988 года действовали «Методические рекомендации по комплексной эффективности мероприятий» [19] , обобщающие лишь инвестиционные показатели. В 1994 году уже в современной России произошла унификация методов оценки инвестиционных проектов в «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов» [20] . В 1999 году вышла вторая редакция «Методических рекомендаций» [21] [22] . Однако, многие кредитные организации, фонды и прочие инвесторы имели собственные требования и структуру бизнес-плана, отличные от данных методик.

В настоящий момент среди крупных российских инвесторов выделяются Фонд развития промышленности [23] и другие.

Современные методы бюджетирования [ править ]

Процесс разработки годового бюджета или промежуточного финансового плана должен предоставить предприятию возможность интегрировать свои стратегические цели с бюджетными предложениями своих подразделений и функций. В настоящее время в многочисленных западных журнальных статьях по бюджетированию и прогнозированию они объявляются злом, мертвыми или излишними в связи с отсутствием гибкости на меняющемся рынке, чрезмерной детализации или просто в связи с тем, что слишком много времени уходит на этот процесс. Так известный американский предприниматель Джек Уэлч назвал это «проклятием корпоративной Америки». Было предложено множество различных подходов: бюджетирование с нулевой базой, постоянные и переменные затраты, сбалансированная система показателей и управление на основе деятельности (en:w:Activity-based management), но ни один из этих подходов не остается в силе на текущий момент. Программные приложения, начиная от супер электронных таблиц до инструментов планирования общеорганизационных ресурсов (ERP), не дают однозначного решения. Параллельно предприятия возились с различными компонентами ведущих методологий и инструментов, но в большинстве случаев всё заканчивалось громоздкими и негибкими процессами, которые больше не отвечали их бизнес-потребностям. В настоящее время 95 % предприятий используют различные подходы бюджетирования, но более половины предприятий рассматривают необходимость кардинального изменения существующих процессов [10] .

В настоящее время 42 % опрошенных предприятий в США, являясь приверженцами классической системы годового бюджетирования, отмечают [10] :

1. Бюджетирование является динамичным и относительно текучим процессом, поэтому проще постоянно корректировать бюджетные методы, начиная с более ранних версий, добавляя или изменяя требования или изменение процесса рассмотрения краткосрочных результатов, вместо попытки перестроить весь процесс.
2. Внесение фундаментальных изменений в бюджетный процесс требует колоссальных инвестиций, поскольку создание бюджета имеет тенденцию быть вертикально и горизонтально интегрированным и включает в себя все аспекты и организации внутри компании. Тот факт, что возврат инвестиций вряд ли будет реализован в краткосрочной периоде, как правило, препятствует таким инвестициям.
3. Бюджеты не находятся на том же уровне внешнего контроля, что и фактические финансовые результаты, и, хотя бюджеты важны, предприятия компенсируют недостатки с помощью повторной оценки или прогнозирования.
4. Ответственность за управлением процесса бюджетирования лежит на финансовом отделе (у более 80 % предприятий), но они могут не иметь полномочий для внесения необходимых радикальных изменений.
5. Некоторые предприятия считают, что «если это работает, зачем его менять?», а также показывают страх перед неизвестным.

Традиционный процесс составления бюджета, приростное бюджетирование:

• фокусируется на достижении конкретных фиксированных по статьям показателей;
• устанавливается конечный горизонт планирования, обычно один год;
• создаётся среда постоянных компромиссов отражения расходов между статьями бюджета;
• не зависит от текущих и изменяющихся рыночных условий.

• устанавливается скользящий горизонт планирования, обычно год, но при этом добавляются новые периоды по окончании текущего периода;
• статьи бюджета быстро корректируются на основе изменений на рынке, что облегчает переформулирование планов;
• поддерживаются основные операционные показатели стратегических планов;
• требуется способность проектировать ключевые операционные драйверы, такие как объем, для всего горизонта планирования.

Стратегическое сбалансированное бюджетирование на основе показателей:

• идентификация ключевых показателей эффективности (внутренних и внешних), подходящих для бизнеса;
• включается ключевые показатели эффективности для операционных и финансовых показателей;
• ранжируются ключевые показатели эффективности по всей компании;
• фиксируются специфические детали для их достижения местным управленцами;
• ключевые показатели эффективности должны быть интегрированы и представляют собой сбалансированный набор измеримых целей.

• идентифицирует ключевые виды деятельности компании и изолирует ресурсы и расходы, связанные с деятельностью;
• идентифицирует ключевые факторы деятельности, как приносящие доход, так и другие;
• изучает взаимосвязи между драйверами и деятельностью и разрабатывает планы, которые диктуют необходимые ресурсы и затраты.

Бюджет — инструмент контроля

Согласно американскому экономисту Расселу Акоффу, контроль — это оценка решений, в том числе решений ничего не делать, после того как они были выполнены. Процесс контроля состоит из четырех этапов [10] :

1. Прогнозирование результатов принятия решений в виде показателей эффективности.
2. Сбор информации о фактической производительности.
3. Сравнение фактической и плановой производительности.
4. Если решение было признано недостаточным, то корректирующая процедура, которая произвела его, исправляет последствие данного решения.

Так для выражения мнения о достоверности финансовой отчетности аудитор должен изучить и оценить систему внутреннего контроля общества, которая функционирует в рамках внутренней структуры управления. Одним из четырех элементов контроля является планирование и отчетность. Планирование предполагает установление целей и задач для предприятия в целом и центров ответственности. Отчетность предполагает сопоставление фактических результатов с планом. Внутри предприятия анализируются такие результаты и разрабатываются планы действий для исправления любых ситуаций, вызывающих неблагоприятные отклонения от плана. Надлежащее функционирование такой системы внутреннего контроля обеспечивает аудитору уверенность в том, что данные поступили в систему бухгалтерского учета контролируемым образом и что любые операции, которые были существенно неточными или несанкционированными, будут выявлены и исправлены [10] .

Бюджетирование и проблемы внедрения [ править ]

Американский профессор Г. А. Штайнер, обследовав 215 предприятий в различных отраслях промышленности США, выявил наиболее распространенные проблемы, возникающих при организации и внедрении официальных систем долгосрочного и стратегического планирования. Вот десять основных ловушек, которых следует избегать [10] :

1. Предположение высшего руководства о том, что оно может делегировать функцию планирования рядовому плановику.
2. Топ-менеджмент настолько поглощен текущими проблемами, что тратит недостаточно времени на долгосрочное планирование, в результате чего процесс дискредитируется среди других сотрудников.
3. Неспособность разработать цели компании, подходящие в качестве основы для разработки долгосрочных планов.
4. Неспособность обеспечить необходимое участие в процессе планирования основного линейного персонала.
5. Слабость использование планов в качестве стандартов для оценки управленческой деятельности.
6. Неспособность создать на предприятии благоприятный и устойчивый к планированию климат.
7. Предполагая, что корпоративное комплексное планирование является чем-то отдельным от всего процесса управления.
8. Вводя в систему так много формальности, что ей не хватает гибкости и простоты, тем самым сдерживается креативность персонала.
9. Неспособность высшего руководства пересмотреть с руководителями отделов долгосрочные планы, которые они разработали.
10. Топ-менеджмент последовательно отвергает формальный механизм планирования, принимая интуитивные решения, которые противоречат формальным планам.

Проблемы внедрения бизнес-планирования

На практике встречаются следующие препятствия [12] :

• ограниченность рабочего времени;
• постоянная загруженность текущей работой;
• высокие затраты, связанные с процессом планирования;
• недостаток специальных знаний, умений и опыта планирования;
• недостаток доверия по отношению к сотрудникам и консультантам.

Причины невыполнения плана

Причины отклонения фактических от плановых показателей по М. Ковени [12] [24] :

• неумение обеспечить поддержку плану;
• неумение донести суть стратегии до других сотрудников;
• неумение следовать плану;
• неумение адаптироваться к переменам.

Критика бюджетирования

Компания Guardian работает на рынке уже более 45 лет. Процесс бюджетирования в компании отсутствует. Менеджмент компании считает, что [10] :

• бюджетирование — это бюрократический процесс, необходимый только для крупной компании;
• процесс, который плохо предсказывает будущую ситуацию компании;
• в бюджетирование нет необходимости, так как сам процесс не прибавляет добавленной стоимости и довольно трудоемкий процесс;
• бюджетирование отнимает у менеджмента свободу и авторитет, что противоречит корпоративной культуре компании.

Согласно американскому профессору Энтони Аткинсону многие предприятия при инвестиционном бюджетировании не сравнивают плановые показатели с фактическими данными [9] .

Эффективность бюджетирования [ править ]

Процесс составления бюджета связывается со созданием стратегического плана и является неотъемлемым этапом эффективного финансового планирования и, как правило, считается эффективной практикой. В идеале стратегический план описывает и количественно определяет направление деятельности компании и утверждается заинтересованными сторонами с точки зрения целей, задач и сроков [10] .

Бюджет эффективен, когда [10] :

• процесс бюджетирования направлен «снизу вверх», а сам бюджет используется как компонент стратегического плана первого года;
• процесс бюджетирования обеспечивается руководством сверху, а сам бюджет, составленный «снизу вверх», является тактическим планом;
• разработан всеобъемлющий и комплексный календарь планирования, в котором четко указана конкретная информация, необходимая для процесса, подробно описаны конечные результаты, созданы ключевые контрольные точки для обеспечения того, чтобы процесс шел по графику, и запланированы совещания по обзору для обеспечения участия ключевых лиц;
• бюджет имеет только значимые статьи, которые могут быть измерены и зарегистрированы (время не тратится на планирование или включение элементов, которые не контролируются бюджетом предприятия).

Стратегический план эффективен, когда [10] :

• используя интегрированный процесс прогнозирования, предприятия повышают свою краткосрочную предсказуемость и предоставляют точную и своевременную информацию всем заинтересованным лицам;
• прогнозы разрабатываются на основе фактических результатов, то менеджеры могут видеть краткосрочные последствия своих решений и вносить необходимые корректировки;
• процесс прогнозирования основан на текущих рыночных условиях, то менеджеры могут перераспределять ресурсы, менять модели расходов и согласовывать свои планы с планами предприятия и рынка;
• прогнозирование осуществляется в краткосрочном периоде времени, то менеджеры могут влиять на краткосрочные результаты;
• для развертывания новой тактики необходим цикл разработки короткого прогноза и быстрое распространение этой новой тактики.

Успешность системы планирования зависит от следующих факторов [10] :

1. Участие, самоотверженность и поддержка высшего руководства (генерального директора).
2. Степень практической деловой проницательности, опыта и доверия к лицам, ответственным за проектирование и администрирование системы.
3. Степень, в которой система планирования адаптирована к конкретным потребностям бизнеса (а не формально вписывается в стандартный пакет планирования).

Бюджетирование как инструмент управления стратегией предприятия

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

Опубликовано в журнале

Другие публикации по этой тематике:

Поделиться этой страницей:

Издательство «Креативная экономика» — новые знания, проверенные экспертами!
Мы выпускаем рецензируемые журналы и монографии по экономике с 2000 года.

Использование материалов сайта

Внимание!
Все материалы, опубликованные на сайте, являются объектами авторских прав.
Копирование любой части текста допускается только с письменного разрешения ООО Издательство «Креативная экономика».

Сущность стратегически ориентированного бюджетирования

Стратегическое планирование дает возможность оценить текущую ситуацию и, как следствие, планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становится основой успеха.

После формирования стратегии возникает проблема ее реализации, доведения до исполнительного уровня, а также перевода стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Решению этих проблем способствует процесс бизнес-планирования.

Бизнес-план – это структурированное описание основных аспектов деятельности и развития компании, разрабатываемое на основе ее стратегии. Он является общепринятой в мировой практике методикой разработки и формой представления конкретных перспектив деятельности и средств их достижения, содержащей развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности компании и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса ее собственного экономического интереса и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.

В целях определения пользователей информации бизнес- планы можно подразделить на два типа:

• – бизнес-план для предоставления кредиторам, инвесторам, партнерам в основном в целях привлечения финансовых средств. Обычно это бизнес-планы определенных проектов. Такой бизнес-план обосновывает эффективность вложения средств в проект и их возвратность;
• – корпоративный бизнес-план, предназначенный для компании, является более детальным и объективно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности компании. Его написание помогает выявить многие проблемы, связанные с реализацией выбранной стратегии. Точное планирование – одна из наиболее важных составных частей успешного бизнеса.

Создание корпоративного бизнес-плана – это поэтапный процесс развертывания стратегии до конкретных инициатив и мероприятий. При этом конкретизируется, как менеджмент компании будет ее реализовывать, какие методы и технологии будут применяться. Другими словами, корпоративный бизнес-план – это детальная программа сформулированной стратегии компании.

Основным инструментарием перевода целевых показателей бизнес-плана в систему управления бизнес-процессами считаются механизмы плановых и бюджетных заданий, нормирования, лимитирования и определения логики взаимосвязи бюджетов. Комплексная взаимосвязанная система плановых бюджетов определяет тактику ближайших действий. Фактические бюджеты и их анализ позволяют оперативно отслеживать, выполняются ли бюджетные задания, нормы и лимиты, т.е. соответствует ли достигнутое состояние запланированному сценарию. Стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование являются этапами при определении и обосновании целей деятельности компании и средств их достижения наряду с конкретной технологией управления компанией по движению к намеченным целям.

Внедрение стратегически ориентированного бюджетирования приводит к радикальным изменениям. Контроль фактического исполнения планов обеспечивает возможность оперативного перераспределения ресурсов в случае изменения ситуации, не предусмотренной планами. Краткосрочные выгоды от внедрения бюджетирования состоят в повышении эффективности использования оборотного капитала и, в конечном счете, в росте прибыли. В долгосрочной перспективе компания выигрывает от повышения «прозрачности» бизнеса и возможности принимать более обоснованные инвестиционные решения, в результате чего возрастает отдача на инвестиции.

Стратегия является основной направляющей силой компании. Она указывает, в каком направлении нужно двигаться компании, чтобы достигнуть поставленных целей. Бюджетирование же детализирует и конкретизирует этот путь. Детализация в первую очередь затрагивает количество необходимых для решения поставленных стратегических задач разнообразных ресурсов. В процессе бюджетирования определяется потребность в этих ресурсах в количественном и качественном выражении. Поэтому грамотно выстроенная система бюджетов является действенным инструментом управления и способствует повышению эффективности производства.

Стратегия – это долгосрочная целевая концепция, формирующая траектории развития предприятия и определяющая распределение ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе денежными. Денежные и натуральные показатели распределения ресурсов находят выражение в бюджете (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Связь стратегии с бюджетированием

Цель стратегически ориентированного бюджетирования – адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, создание потенциала рентабельности па перспективу.

Задачи стратегически ориентированного бюджетирования таковы:

• – правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в научно-технической, экономической и социальной областях;
• – предвидеть опасности и новые возможности;
• – выработать стратегию фирмы, позволяющую справиться с опасностями и использовать возникающие возможности.

В основе разработки стратегий лежат: SWOT-анализ; формулировка целей; формулировка стратегий; разработка стратегий; реализация стратегий.

С точки зрения бюджетирования SWOT-анализ является эффективным инструментом определения показателей стратегического бюджета и прежде всего таких его частей, как инвестиционный и финансовый бюджеты. Формирование этих бюджетов в результате данного анализа учитывает внутренние и внешние факторы, влияющие на будущее компании. Благодаря такому анализу предприятие может выбрать необходимое ему направление развития в зависимости от размера располагаемых им ресурсов. Если на данном этапе развития предприятия ресурсы имеются в недостаточном для достижения поставленных целей количестве, система бюджетов позволяет сопоставить требуемые затраты и необходимые ресурсы со сроками достижения поставленных целей (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Связь цели, стратегии, ее реализации и бюджетирования

Управление бизнес-процессами, опирающееся на систему бюджетов, органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетирования со стратегическим управлением иллюстрирует рис. 5.5.

Рис. 5.5. Взаимосвязь стратегического и бюджетного управления

Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии. Формирование бизнес-идеологии предполагает, прежде всего, формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

• • будут поставлены цели, в том числе финансовые;
• • разработана стратегия по их достижению;
• • разработан план по реализации принятой стратегии.

Для первоначального запуска данного процесса предприятие использует свою организационную структуру. На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура. После запуска процесса бюджетирования финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым центром финансовой ответственности (ЦФО) и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании в виде 3 основных прогнозных бюджетов – бюджета движения денежных средств (БДДС), бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета по балансовому листу (ББЛ). Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период.

Таким образом, выполнение годового бюджета будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.